| 空氣錘銷售掛鉤績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。
【案例2】B空氣錘企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進(jìn)績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。
很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。
于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。
實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？
對于這些抱怨，人空氣錘力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。
那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進(jìn)行打分？當(dāng)主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤？
最早的時候，人們認(rèn)為所謂績效管理，就是設(shè)計(jì)一張考核表，然后對每個人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。
后來，空氣錘隨著績效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效�？己酥笜�(biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財(cái)務(wù)角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。
最近幾年，空氣錘平衡計(jì)分卡的管理思想開始深入人心。于是模鍛錘企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，空氣錘確�？冃Ч芾硎冀K走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。
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